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开课啦 | 美团张川:实战中的战略和管理陷阱

2023-02-21 12:35

本文整理自清华MBA“企业战略创新实践前沿”课程首讲——智能化时代商业与管理的新挑战。讲述人:张川,美团高级副总裁,到店事业群总裁。文末附视版回放链接。



我2001年入学清华MBA,二十年前也是在这个教室里上课,这应该是我二十年来第一次回到这个教室给大家讲些什么。“实战中的战略和管理陷阱”这个标题写得很“玄乎”,原因在于我们在实战中很难总结成功的案例,但失败的案例很容易总结,而且可以形成Stop Doing List。没有人是圣人,包括我做产品也不是圣人,唯一的特点是失败的概率比别人低一点——别人10次找到一个成功路径,你也许3次就找到。所以今天我把这些年来总结的战略案例、管理案例分享给大家。



我当时读MBA和大家现在挺不一样的。今天很多互联网行业同行到清华读MBA,都是追求职业的进步和发展。当年我们读MBA的时候,老师问大家读书的第一愿望是什么?80%都回答“想换工作”。当年考MBA是换职业、换城市的一条路径,而今天大家读MBA是为了职业提升、学习管理,是更为求真地读书。读清华MBA之前,我是一个研发工程师,毕业后开始做产品经理,开始做管理。我的经历非常简单,离开清华后短暂地在一个IT公司工作过1年,之后陆续在百度(联盟产品总监5年)、58同城(执行副总裁5年)、美团工作(高级副总裁,到店事业群总裁)。




管理的B面,商业模式三要素



在毕业的前10年,我觉得清华带给我的是对管理、财务、营销等知识的理解。但最近几年我发现了更深的影响——对底层认知的影响。


从底层的视角,“管理”可以分为AB两面。A面:如何激励人,做好文化、做好组织建设。B面:科学管理体系的建设和持续的发挥。现在中国公司常常讲的“管理”很多是A面,但实际上只做好A面的公司往往不能把企业做好,基业长青公司往往是做好B面、AB兼具的。



我们判断商业模式的核心三要素:1)用户价值:用户是谁?你给用户创造的独特价值是什么?


2)核心能力:公司的核心能力是什么?往往大家会用 BML(Business Leadership Model业务领先模型)来表述核心能力。

注:BLM,全称为业务领先模型。2006年从IBM引入华为时,它还只是销服体系用来提升中高层管理者领导力的一个模型,只有到了研发体系,将它与IPD(集成产品开发)体系中的MM(Marketing Manage市场管理)工具相结合,才形成了华为的业务战略规划工具。


3)收入模式:所有的实体都需要收入模式。有些企业所在的行业不需要收入,也还是需要创造用户价值。但其实,创造用户价值特别难。




陈三角:机会、资源、组织能力




1)机会。机会的第一部分是“选赛道”。有大产业机会的赛道没那么多条。以餐饮为例,面条是唯一的不用加太多菜、太多肉,品尝下来也还有味道的食品,所以体验的性价比极高,而如果做火锅,就很难做到万店规模。所以真正的机会没有那么多。大家看美国的上市公司,超过500亿美金规模的几乎都是抓住了市场本身的大机会,你说这些企业做得好吗?也不一定好。


机会的第二部分是要把握住天时。大家去数数汽车公司,奔驰、通用、福特、宝马……基本上都是在这个行业的早期进入的,只有先做的人才能把握住机会。大家看产业的时候,当然也会看到一些后来者居上的例子,但基本上只有前几个入场的才能留在游戏圈里,尽管第二个入场可能和第一个差了好几年。机会就是天时地利人和,我就不细讲地利和人和了。


2)资源。其实很多核心能力是可以买、可以学的。世界上真正好的公司,在经历2-3个增长曲线后,核心能力几乎全部是买的。大家都知道微软的Excel也是买的,但如能够把买来的资源树立起来,建立好核心能力,发展就会变好。


3)组织能力。组织能力建设特别难。组织能力简单说就是需要一个领军人物,竖起大王旗,自有吃粮人。但是领军人物对事情的判断、对机会和资源的把握特别重要,没有领军人物,就很难做出一个新业务,或者开拓一条新的增长曲线。尤其是进入一个新行业的时候,领军人物显得尤为重要,因为他需要具备完全不同过去的组织能力。大家想最近海外几家大公司新提拔的总裁,谷歌CEO桑达尔·皮查伊做好了Chrome,这是在搜索引擎之外做软件的一个新组织能力;微软CEO萨蒂亚·纳德拉是做服务器的(微软Azure云),这是微软在软件外的第二个组织能力。中国也一样,大家看接班人也可以看出,逍遥子做成了阿里以前没有的能力(双11营销)而提拔成CEO。仅仅用过去的组织能力打下战功而被提拔成CEO的例子其实是很少的。



01

陷阱1:把战略和业务问题

变成组织和文化问题




1)没有找到用户价值。我们会看到很多公司往往陷入CEO和HR负责人拼命学组织、学文化的错误中。一个公司面临生死的时候,从来不是组织和文化的问题,而是战略和业务的问题。你得先确立你的战略——你的用户是谁?你怎么服务用户?你的核心能力是什么?然后才能建立你的文化。大家去看看Salesforce、IBM这些美国做To B业务的企业,他们的文化就是和其他公司不一样。真正应该先讨论的是自己如何提供服务,给用户创造的价值是什么,不把这个想清楚是不行的。当然这也涉及一系列问题,包括我用什么来服务?服务的是痛点还是痒点?你需要非常清晰自己所创造的用户价值。


2)没有找到核心竞争力/能力。怎么建立核心能力?“用户增长”“研发/算法”“产品体系”,到底哪项才是我的核心能力?所有To B技术公司的核心能力是“研发体系”,例如IBM当年那套IPD(Integrated Product Development 集成产品开发)的能力,代表了它能组织2万个工程师编程还不会经常出错。而To C的互联网公司通常没有这个能力。同样是出bug,To C公司紧急修复下就好了,但To B的公司出错了可能就再也回不去了。


3)陷入文化解决论。文化就是以客户为中心、团结协作、共享未来云云,其实来来去去就那几条。其实这些都没用,当你做好了用户价值和管理,正向循环起来以后,价值就会产生。华为为什么会以客户为中心?很大原因是因为To B业务不服务好客户就没饭吃。好的互联网公司有几十万个用户,这个用户不来还有下一个,我有流量。空谈文化解决论,是中国管理的惨痛失败。


4)股权解决论。还有一些公司陷入了“股权解决论”,认为给下属分股权就能解决一切问题,这也是很荒谬的理论。大家知道船的理论吗?一名船长的任务不是保证船上的每个人能生存,而是保障船能开到目的地。你觉得股权就一定能激励人,但这是很虚幻的,管理者需要思考的是生死和赢的问题。中国的管理总是喜欢把A面——文化强调地特别大,但真正好的公司是AB双雄的公司。以华为为例,在国内华为的管理(IPD)是最好的。我认为中国能组织几万工程师编代码还不编出大错的只有华为,其他互联网公司是做不了的。我自己也在学,但离华为还远着呢。而华为“以奋斗者为本”的文化与它的管理是合一的。借用小米同学的一个故事来看华为把指标看得有多细:华为有个指标叫“1个手机1年内重启时间不超过3分钟”,小米拿到这个指标时据说是500多分钟。指标管理非常重要,大家千万别把战略和业务问题考虑成文化问题,觉得是我的人不够勤奋导致业务不够好,没有指标在哪里,他不会做好的。



02

陷阱2:把战略口号化、空话化




1) 战略选择是个连续的过程:看得到、看得懂、进得去、做得赢。战略不是某个时刻的突发奇想,而是一个连续的过程。如果你对产业不够熟悉,就无法制定战略。“看得到”是第一重要的,“看得懂”是最难的,因为“看得懂”不是一瞬间的事情。好公司都能“看得到”,比如美团内部流传的第一个故事,在2015年、2016年初就看到了摩拜这个机会。而“看得懂”则比较困难,例如当初大家都觉得今日头条这个市场太小,但最终证明阅读是一个很大的市场。而且,“看得懂”并不是你认为你“看得懂”就真的“看得懂”。很多投资人和老板都说,如果你的UE(单位运营利润)做正了,他们就会投资你或者继续投资你的项目,但这种说法其实是在欺骗人。因为当UE都为正了,那100%的人都可以选择正确的投资。关键是在UE为正之前,你就要知道哪些点的改变可以让UE变成正。2010年投资京东的徐新等人,本质是觉得零售一定能赚钱,这个生意一定能变好,即使并不知道它将在哪些方面发生变化。Facebook收购WhatsApp、收购Instagram,一个都没落下。看得懂难就难在,你需要比别人看得“很前很前”,看到了趋势,才能叫“看得懂”。


“进得去”其实也挺不容易,有些产业你可能无法进入。比如,现在社区团购京东就很难进入;而在物流方面,大家都知道顺丰和圆通等公司的快递效率已经很高了,现在再进入快递市场也进不去了。因此,在“进得去”的问题上,你需要在合适的时间点进入,否则可能就再也没有机会了。就像我们(美团)一样,需要花几百亿把摩拜买进来——这是非常巨大的成本,你看不懂进不去的时候就是这样。


而“做得赢”则需要考虑如何在一个竞争激烈的市场中获胜。例如,雷军很早就看到了米聊的机会,但当时他无法解决大规模消息并发的问题,而腾讯在QQ上积累了十几年的经验,就能做到。因此,战略选择是一系列过程的组成。


2) 战略判断是思考的过程:多算胜,少算不胜。战略判断是个思考的过程,正如孙子兵法讲“妙算”,多算胜、少算不胜。这一点很简单。首先,你要计算需要投入多少资金和机会的大小。现代的战争理论中,资金代表着兵力。经常会出现这样的情况,你认为只需要投入20亿就可以结束战争,但别人却投入了100亿。这时候你无需思考,你已经注定失败了。他找到了更好的人才,做了更好的准备。在大多数情况下,谁的兵力更多谁就能获胜。不要考虑在战争中以小胜多的案例,因为在数百万次的战斗中,这种情况只发生了不到1%的概率。不要追求以少胜多的例子,所有的管理者都应该追求以多胜少的战斗。因此,战略判断是一个需要预先思考的过程。你需要思考如何打,为什么打,你拥有多少兵力以及如何打赢。


3)错把目标当战略,战略是个路径选择问题。经常有公司把“实现中国XXX第一大平台”作为战略。其实战略不是目标,也不是口号,而是路径选择。战略必须是目标与路径选择结合在一起,但大多数组织其实喊的都是目标。


4)战略不能解决生死问题。模板化的战略分析,例如SWOT分析法、波特五力模型,这些常用的分析工具可以帮助你建立分析逻辑,但不能制造出世界上最好的战略。因为真正好的战略需要结合你对产业的理解才能制定。纯粹依靠SWOT和五力分析的很多战略解决的是组织协调问题,能使你的财务总监、HR总监、研发总监、产品总监达成一致,但不能解决你的客户问题、生死问题。因此,模板化的战略都是可被讲述、但不一定能被真正执行的战略。当然,任何一个产品都应该考虑自己的发展方向。最危险的是战略口号化、空洞化。我经常遇到一些公司说:“我们一定会成为一个1000亿美元的公司。”这种口号是没有意义的。但是中国公司却常常认为这种口号代表它们已经制定好了战略,这是非常危险的。



03

陷阱3:将组织结构问题当成管理能力问题




1)组织架构是管理的核心 & 过于强调协同,不能STL。我们很多时候把组织结构问题当成了管理问题,或者是个人的问题。其实一个组织的结构/架构是管理最核心的工作。很多时候,企图用组织的制衡来达成管理的目的,这违背了管理的本质,做不好也是必然的了。


2)过于强调中台,做高难度的管理。中台是一项高难度的管理工作,不是每个公司都能承担的,我们应该避免在这方面冒险尝试。阿里也是做了十几年以后才开始慢慢地做管理中台。过于强调中台,小业务难以获得资源做不起来,中台不是没有责任的。这是公司组织的问题,但我们往往只会考虑领军人物的问题。举例来说,很多公司在做类似美团这种O2O业务的时候,会给负责人headcount(人员编制)的要求,这就不了解这个业务,限制销售业务往前扑,就是公司管理、组织架构问题。当你做事情的时候,组织架构一定是要符合规律的。



04

陷阱4:用激励替代管理有效性




1)单指标成功方法论:数字成功方法论。很多人说管理非常简单,只要把握几个核心指标,例如GTV(总交易额)、订单量、利润等,就能把这个部门管好。这个叫单指标成功论,或者我把它定义为“数字成功论”。对于这种指标,我想要PV(页面浏览量),就把1个页面拆成6个;我想要GTV,我就卖茅台……你想要这种指标,管理者就能给你这些指标,而且财务不看细根本看不出来。管理者想要管得细,必须深化了解一切细节,这不叫管细节,而是了解细节。所以单指标成功方法论是管理中最差的。这种方法在野蛮增长阶段或许可行,对那些靠单店管理的体力劳动,可以靠绩效来管理;但在大多数业务都是脑力工作的公司,大家千万别试图用1-2个指标就能管好自己的公司和业务,根本不可能。你如果做不出400个以上指标来,基本你这个业务就管不好。


2)目标管理和绩效管理混为一谈。管理的四大支柱:经营管理、目标管理、绩效管理、人才管理;将目标管理和绩效管理混为一谈是最糟的。什么是目标管理?KPI(关键绩效指标)是目标管理、OKR(目标与关键成果法)也是目标管理。阿里学的GE,三年计划、一年计划、季度计划,季度Review,这些都是目标管理,是把一个组织的目标有效地贯彻到支线单位里去。什么是绩效管理?绩效管理是对员工表现的奖励,包括晋升、加薪等。但有些公司把目标管理和绩效管理混为一谈,例如告诉员工GTV做到XX亿就能得到升职、奖金等,这是不合理的。


对于脑力劳动,其工作与个人努力之间的关系难以评价,而且市场因素也会影响绩效评估。因此,目标管理和绩效管理需要区分开来,塑造组织文化是靠绩效管理做抓手,业务是靠目标管理做抓手,这两者要有效地结合。以我现在的管理经验,对脑力劳动者的前置性激励管理策略,比如你做到多少我给你多少激励,基本是错误的,会把公司文化打造得很差。好的公司激励都是后置性的,做得好的给激励,个人表现好、但由于市场原因业务不好的也给激励,这是一个公司长久发展所必要的。


很多管理者试图用激励解决管理问题,这是最容易犯的错误。真正好的管理需要细分目标,但再好的管理目标,通常也只能完成60%~70%。现在,OKR也面临着较长周期业务的挑战,而短周期业务更适合使用OKR。因此,不同的目标管理方式解决不同企业问题,目标管理和绩效管理千万别混淆。



05

陷阱5:用分权代替管理

——大公司的制度管理小公司




1)过早设立事业部管理模式。实际上,大多数公司过早设置事业部都存在问题。我经常看到有些公司新设立一个事业部,比如叫金融事业部,主要负责把过去留存的用户变成钱、变现,但这是否真的算一个事业部呢?如果我们看通用汽车的例子,它设立事业部的时候主要是通过收购,或者像别克这种产品线过于重复才进行设立。好的公司在达到一定程度之后才会设立独立的事业部,因为这时需要开展全新的业务,完全独立于公司其他业务之外。但是很多公司在设立事业部时都太小了,如果不是为了开展新的业务,设立一个100到200人的事业部就会浪费公司资源。


那么设立事业部会存在什么弊端呢?部门的壁垒会变得很高。当公司真正想要做一件事情的时候,它和公司之间是结算方式,即使调动人手也是不现实的。大家想想现在的阿里,是否还可以轻易地调动人手?在业务比较简单的时候,调动人手是可行的,但如果把一个阿里云的员工调到本地生活,或者把一个本地生活的员工调到阿里云,很可能他们都干不了。事业部的“部门墙”之所以很高,因为只有当业务独特性达到一定程度时才会有事业部。一旦成立事业部,就再也回不去了。


Apple至今没有设立事业部,虽然iPhone、iPod、iPad都由各自的研发团队负责,但生产和采购等职责则由一条大线管理。为什么Apple要这样做呢?当你的芯片、屏、压制机……所有硬件一体化的时候,部门墙也就不足为惧了。真正能创新的公司都是做纵向一体化的。特斯拉在中国有一家叫做力劲科技的公司,专门负责生产汽车车架后半部分的一次性压制件。这个公司的股票涨了很多,因为特斯拉自己投资并且实行了纵向一体化。特斯拉之所以卖得好,是因为它买下了汽车芯片厂,自己研发自己生产,在产能紧张的时候不会向其他公司供货。洛克菲勒在1900年也是采用这种方法来做大的。过早地设立事业部对于纵向一体化是非常不利的。


2)职能部门事业部化是更大的错误。过早地设事业部,甚至连职能部门也设立成事业部,这些本质上是错误的。把职能部门变成事业部等同于外包,这是不可行的。因为只有当你在所处的产业链中比别人更懂时,外包才有价值。Apple是全球最懂供应链的公司,它能够清晰地指出这些机器的元件多少钱,以及多收了或少收了多少钱,才能把供应链成本压到最低。我们曾经有几万个客服是外包的,这导致我们培养不出好的客服管理者,因为外包的员工没有晋升通道。最终,我们决定进行垂直化管理,过了一两年客服体系就逐渐强大,因为所有员工都是我们自己培养的。只有当你比别人更懂时,外包才是有意义的。


3) 做不好事业部就设立事业群。我现在负责美团的到店事业群。当年在58的时候也是负责一个事业群,但那更像是一个事业部过早地叫事业群。事业群是多个事业部的组合,且事业部规模很大。事业群的负责人是几个阶梯中最难的,又没有实权,又得管好。事业群负责人如果没有当过事业部的负责人,根本不懂业务。因此过早地设立事业群,对管理特别不利。


4) 组织隔阂不能形成合力&变革需要深度一体化。用分权来管理一定要慎重考虑权力是否能够收回。以前人们普遍认为换人就可以收回权力,但当业务特别困难的时候,即使换人也很难收回权力,只有通过有效的管理才能做到。大公司进行纵向一体化,可以通过建设独立的事业部来创新,就像华为做手机一样。当你想要进行纵向一体化创新,或者真的想要进入一个非常大且优秀的市场时,事业部制未必是最佳选择。但现在2000-3000亿美金估值的公司都没有更好的办法。大家看今日头条开始拆掉大中台,实行事业部化,其实就是这个思路。当公司大到一定程度的时候,拆分事业部可以分担一些责任,在事业部内形成中台化的功能。


关于“实战中的战略和管理陷阱”今天我就简单讲到这里,个人观点不代表组织管理,也不代表正确的管理理念,是自己工作过程中坚持的理念和思考,谢谢大家!




课程回放



“企业战略创新实践前沿”课程由“战略节奏”理论的开创者朱恒源教授携同业界有影响力的资深校友范斌(IBM副总裁,IBM咨询中国区金融行业总经理)、张川(美团高级副总裁,到店事业群总裁)联合开设。基于战略节奏理论,按照“行业中观角度解读变化、企业微观角度应对变化”的逻辑组织课程内容。课程以鲜活的案例分析和互动为主,邀请一线企业家和业界新商业范式的探索者分享商业社会的最新实践,与同学们共同讨论现代商业社会的重大趋势。



文字整理 | 一只特立独行的Eric

编辑 | 清华MBA




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