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管理的艺术:抓和放的动态平衡

2023-03-28 19:40

企业和企业间的竞争,说到底是管理间的竞争。在寻找最佳组织形式时,拿捏好“抓”与“放”的度是重要考量。能“放”,往往是考验企业家智慧的一道难题。

作者 | 刘劲

来源 |《经济观察报》


创业初期,企业家在企业中的作用显而易见:


企业没钱了,老板得去融资,找不到风险投资者就到亲戚朋友那里去借;


发展缺人手,老板就到自己的人际网络里去找、去游说;


产品卖不出去,老板就背上行装,到客户那里一个个敲门,到一个个展会去演示。


创业者既是制片、编剧、导演,又是主演,美工、道具、服装或群众演员等,团队其余人大都是配角。团队虽然可以达几十人甚至上百人,真正重要的决策都是老板来做,真正重要的资源都是老板去争取。


01

两种组织架构


创业初期的管理是行政控制型的,老板事无巨细,眉毛胡子一把抓,团队什么事都要找老板,得到老板同意才能执行。由于创业公司的主体是创业者,创业者本人的素质和能力在很大程度上决定了创业的成败。


但创业成功的企业实现从0到1的突破,要进行从1到N的扩张,团队从几十人增长到几百人,还运用同样的管理模式,创业者很快会喘不过气来。


这时,创业者就会做出选择。


一种认为,既然创业成功靠自己努力,企业进一步增长,自然必须亲力亲为,创业者会坚持自己的管理方式,介入企业所有决策。


只不过,“重要的事情”越来越多,他不得不更加努力工作,依靠减少休息和娱乐时间,来弥补工作时间的不足。我们把这种人叫事必躬亲的管理者。


另一种是所谓的体系搭建者。他会通过建立多个汇报层级,建立起金字塔式的管理体系,通过IT、流程、规章制度和文化的搭建,把企业的信息流和行为规则固定下来。


每个层级都承接两种信息功能:首先是信息中转功能,保障信息的上下和左右流通;其次是决策功能,向下发号施令和向上汇报请示。金字塔顶端的老板是信息最终的决策者。


组织架构之所以是金字塔形的,是因为每一级领导的信息处理能力是有限的,都需要下一级为自己过滤信息、做信息的预处理。


如果一个领导能带10个人的团队,企业包括老板有五个层级,整个企业的规模就是10的4次方,可以达上万人。每加一个层级,企业的规模就可以增加十倍。


如果我们比较事必躬亲的管理者和体系的搭建者,不难发现前者有极强的局限性。事必躬亲很快就会遇到时间和精力的上限,而过了上限,很多好机会就不得不放弃。


企业虽然能从0走到1,但绝无可能从1走到N。所以,我们一般看到中等以上规模的企业,都是体系搭建者在领导。这点管理知识并不新鲜,古代皇帝们都很清楚。


02

信息的流通与耗损


然而,金字塔形管理体系并非包治百病的神药,一方面解放企业家的时间瓶颈,一方面又会引起一系列新难题。


首先是信息流通的通畅性问题。管理层级间每一次信息的流动都有延迟失真的消耗。


一家五个层级的万人企业,如果每层间的信息流动需要两天,从基层到老板就需要十天;


如果每层之间信息流动失真10%,从基层到老板的汇报就只有65%是真实信息。


如果企业获得的信息都是严重延迟、失真,再睿智的老板也很难做好决策。


第二,在金字塔形管理体系中,由于信息流通要经过每个层级的处理再往下一层传递,每层的职业经理人都有动机对信息进行隐瞒、修改,以获取对自己有利的信息结果。


比如,如果业务出问题,且自己有责任,经理人会直接隐瞒或修改对自己不利的内容,然后再向上汇报。误导性信息会导致问题得不到解决,甚至愈演愈烈。


再比如,经理人假公济私,用企业资源为自己牟利,他可以告诉属下这是上面的意思,从而杜绝属下的怀疑和检举。


信息的不流通不透明直接导致腐败。这是金字塔形组织信息流动中的道德风险问题。


为降低道德风险带来的负面作用,一个常用办法是引入审计和监督部门。审计独立于业务部门运作,可进行事后检查,也可进行事前对流程和系统的甄别。


由于审计不过关会直接导致惩戒,业务部门自然不能怠慢,在做决策时一定把工作做足,不能让审计部门找到把柄。


但这些举措会进一步加重信息流动和决策的损耗,让企业信息流进一步延迟,以至于用于决策的信息,经常跟一线实际情况脱节。


控制和灵活性的矛盾根深蒂固。在农耕社会,世界变化很慢,所以古代皇帝能用一个深层固化的官员体系把国家管理住,这是一种低效的强控制体系。


但在现代社会,企业面临的是瞬息万变的市场,固化的组织架构自然无法高效应对,“大企业病”“官僚体系”都是这种组织架构的痼疾。


对于这种痼疾,人们往往会犯一个错误,认为核心原因是经理人的思想或认知出了问题,以为是经理人“贪图享乐”或“失去奋斗精神”。殊不知人性是不变的,变的是环境和规则。


企业在从小到大的成长中,金字塔形的组织架构带来愈来愈大的信息流和道德风险的问题,如果不对组织架构本身进行调整,无法解决核心问题。


03

收放之间


最重要的是转变理念,要从“抓”向“放”过渡。放即放权,让下级部门有自主决策的权力。


宏观上看,放权的结果就是使得组织更扁平化,减少组织汇报的层级数量,从而降低信息流通和道德风险带来的损耗。放权后的企业更加灵活、高效。


什么样的权力可以下放,什么样的权力必须留在总部?


这里,我们要把决策分为有系统性影响的,如制度、文化、品牌、战略、研发等,以及没有系统性影响仅有局部或单体影响的,如某个区域、某个产品、某个工厂、某种技术等。


前者需要把决策权留在总部,后者大多数可以放权。放权的同时必须建立一套合理的激励机制,通过对经营结果的度量,对团队进行奖惩。这样,独立运作的部门在为部门谋取利益的同时,也可以为企业整体发展添砖加瓦。


沿着放权的这条路扩展,如果考虑如何做大企业的价值蛋糕,我们会发现很多情况下企业并非控制的东西越多越好。


如果某些资产和运营,与企业整体没有很强的协同效应,将其拢到企业并加以控制,只能增加管理成本,不能带来战略优势。这些资产都可以分拆出去独立运作。企业就可以获得资产变现带来的溢价,同时仍可通过市场规则,和这家独立运作的公司进行合作。


市场中,虽然行政命令不起作用了,但通过供需关系形成的价格体系,一样可以满足公司发展的需求。市场是放权的终极形式,大的体系都要依靠市场,行政控制必然带来效率的损失。


不同规模、不同发展阶段的企业,最佳的组织形式是不同的。核心考量是控制和效率的平衡。企业和企业间的竞争,说到底是管理间的竞争。在寻找最佳组织形式时,拿捏好“抓”与“放”的度是重要考量。能“放”,往往是考验企业家智慧的一道难题。


文中图片来自图虫创意,转载需获授权。

END



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