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谢绚丽:数字时代企业竞争战略的三大变化

2021-08-06 19:55


题记:2021年7月5日至8日,北大国发院副教授、北大数字金融研究中心高级研究员谢绚丽带领BiMBA学员前往成都开展“创新创业新生态”访学,本文根据谢绚丽副教授访学期间的主题演讲整理。

 

什么是企业战略?


“战略”中的“战”原义是战斗、“略”谋略,意思是在打仗过程中战胜敌人所采用的方法。在管理中,“战略”是确立企业根本的长期目标,以及为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。现在,企业、国家甚至个人都需要制定战略,战略因此成为一个广受关注的概念。

 

数字时代企业战略的三大变化


数字时代的到来,引发个人、企业、社会以及全球众多领域的巨大变化。具体到数字时代给企业战略带来的变化,我总结为三个方面:一是竞争环境,行业边界不再清晰;二是用户需求,需要重新思考价值主张;三是商业模式,要从做产品到建生态。

 

)竞争环境:行业边界不再清晰


以前,在分析外部环境时常用的工具是“PEST分析模型”和迈克尔·波特上世纪80年代提出的“五力模型”。这些工具的背后其实都有一个共同的假设,就是行业边界非常清晰,竞争者、买方、供应商、潜在进入者和替代品共存于这个边界之内。但是来到数字时代,行业之间的边界不再清晰,竞争者可以来自原本无关的产业。我们来看两个实际发生的例子。

 

第一个是Garmin(佳明)。1991年佳明发布了首款名为GPS 100的产品,最初的目标应用主体是小型船只和飞机。这一新产品非常受欢迎,当年年底公司就实现了盈利。7年后佳明推出汽车导航仪,宣告纸质地图时代终结,并开创了“汽车导航”这一产品类别。这也让佳明转型为消费品牌。尽管第二款新产品同样风靡一时,但手机+地图技术的快速出现,使得车内导航仪市场随之消失,佳明的新业务受到重创,所受到跨界颠覆也始料未及。

 

佳明是如何应对的呢?恰好之前它有一批非常爱好跑步的员工,他们便把导航仪技术运用在智能穿戴设备,如将手表和导航结合来指导运动,包括帮助运动规划路线,帮助登山者在登山过程中判断具体位置,帮助垂钓者找到鱼群。也就是说,它反过来模仿跨界颠覆者在新的场景中扩大技术应用,最终将自身产品渗透率提高到行业前列,仅次于苹果手表。

 

另一个是富士胶片。2012年富士实现销售收入266.83亿美元,营业利润13.75亿美元。同年,销售规模曾是富士20倍的柯达以破产清算告终。作为同行,在数字成像技术的颠覆下,富士如何到不败反赢的呢

 

首先,明确趋势并进行了破釜沉舟式的变革,包括削减感光材料事业领域相关人员约5000人,重建费用高达2500亿日元。

 

其次,聚焦核心技术,即从已经掌握的精细化学领域的尖端技术中,厘清可以重点或新涉足的领域,主要确定了六大重点发展领域:医疗生命科学、印刷系统、数码影像、文件处理、光学元器件和高性能材料。

 

再次,开拓跨界延伸之路。胶卷和皮肤的主要成分都是胶原蛋白,都需要抗氧化来防止褪色或延缓衰老,富士开始生产液晶屏专用的偏光板保护膜,并慢慢延伸至医疗生命科学,包括护肤品、X光胶片、数字诊断图像设备、内窥镜、超声设备、血液分析系统、生物制药、再生医疗等。

 

上述案例生动地表明,如今企业的竞争边界不再清晰,完全可能因为跨界颠覆者的闯入,或者技术的快速更新而被粉碎。在这样的时代,企业需要像佳明和富士那样,既坚持擅长的领域,同时又不死守曾经的竞争边界,还能基于核心技术重新拓展应用,发展出新的能力,赢得一片新天地。

 

(二)用户需求:价值主张升级


任何产品一定有其想要满足的某种客户需求,比如产品新颖、价格便宜或者性能出色。但在数字经济时代,我们需要重新思考客户的价值,它要求企业以客户为中心而不是以产品为中心、通过数据驱动的科学决策方法,关注具体场景下客户的痛点、满足客户更高层次的需求。

 

随着经济发展、收入增加,人们的需求也在变化。例如,曾经风靡一时的KTV和改良型的独立歌唱娱乐小空间模式,由于年轻人群的喜好变化而不再备受关注,K歌已经不潮了。如今大部分人已经满足了最底层的生理需求,接下来升级为满足安全、归属、尊重和自我实现的需求。企业也需要不断关注消费者需求层次的变化。

 

传统的产品可能侧重于好用、好吃等基本需求的满足。但当人们从注重价格到注重品牌,进而注重性价比,甚至只是追求特殊的体验和参与,企业的产品和商业模式显然也要做调整。

 

到底怎么挖掘消费者需求?真正的需求又在哪里呢?传统的方式无外乎两种:一种是把消费者请过来进行观察和访谈,另一种是自认为消费者喜欢什么。这两种方式都会被数字时代的竞争摒弃。数字时代做消费者洞察一定要学会利用数字技术,通过客观的数据反馈和分析,帮助企业更准确地抓住消费者需求,并由此来驱动决策。数字时代的产品要从消费者出发,以用户和行动为导向,然后不断地科学验证、科学试错,最终快速迭代出符合市场需求的产品。

 

具体而言,数字时代这种挖掘需求的方法,可以将其提炼为五大“精益创业”原则

第一,用户导向原则,即以用户为中心,不是自我为中心;

第二,行动导向原则,要让行动优先于认知;

第三,科学试错原则,通过科学试错,深化认知;

第四,目标可移原则,在实施的过程中不断修正;

第五,快速迭代原则,包括场景快速迭代,因此产品要放入市场中检验,它不一定是完美的产品,我们称之为最小可行产品(MVP)。企业应该在最小可行产品阶段就进行客户测试,不要等已经做出完美产品再推向市场,因为后者失败的几率会更大。

 

下面以元气森林为例,看看该品牌在数字时代是怎么做产品的。

 

饮料行业无疑是一个传统行业,在碳酸饮料、茶饮料等细分市场早都有巨头把持。元气森林作为一个新兴品牌,仅成立4年后,就迅速做到20亿元的销售额。它成功的原因与其来自互联网行业,把互联网的基因带入了饮料行业有关。传统饮料企业的商业模式是管理经销商,而互联网直接面对终端消费者,元气森林就是把消费者作为自己产品设计的最核心驱动要素。

 

首先,做什么样的产品?外部环境的大势是做市场需求判断的首要考虑因素。元气森林的“零糖零卡”产品火爆一时,靠的正是对长期趋势的准确判断:随着经济的发展,中国人越来越注重健康。在这个背景下消费者既想要喝健康的饮料,又不想牺牲口,还想追求一点小小的刺激,于是“气泡+甜味+零卡路里”这种时尚饮料满足了人们既要健康也要口感的需求

 

其次,产品以客户为中心,而不是以成本为中心。元气森林一瓶饮料的市场价格是5元左右,其毛利率只有30%。而行业饮料巨头的毛利率能达到60%以上。为什么元气森林毛利率低?主要是因为他们为了满足客户的需求,在原料的选取上比同行更追求极致。最开始,行业专家为他们设计的产品策略,要求成本要控制在5毛钱。可是用5毛钱做出来的饮料实在不好喝,于是他们推倒重来,要求做出的饮料至少愿意给自己和家人喝。这里面就包括改用口感更好的甜味剂——赤藓糖醇,仅这一项原料就要比原来行业普遍采用的阿斯巴甜贵一百倍左右。

 

再次,引入互联网的AB test模式,从广告测试、口味测试、电商测试、便利店测试四个层面,用数据驱动,快速迭代出最优产品。

 

  • 广告测试:通过在线上发布不同的产品定位的广告,测试哪种方案点击率更高。

  • 口味测试:社群中招募体验官,免费提供饮料试喝点评。即用实际客户做测试,而不是让自己的研发团队试喝。

  • 电商测试:把实验性产品放在电商店铺中销售,卖的产品才会大面积铺开。

  • 便利店测试:便利店是新生品牌很重要的一个渠道,因此还在便利店中派出专人观察消费者的真实选择过程。

 

通过这些不间断运行的大量产品测试,最后元气森林才能快速推出广受市场欢迎的新品。

 

(三)商业模式:从做产品到建生态


数字时代最不容忽略的是商业模式的变化。

 

如果说传统商业模式包含三个方面:一是价值创造,即企业要选择为谁创造价值,创造什么样的价值;二是价值提供企业要通过一系列的资源配置和活动安排来创造和交付价值;价值获取,如何从价值提供中获得利润。

 

数字时代的商业模式与传统模式大不相同。大家比较耳熟能详的是价值获取模式的变化。传统意义上,饮料公司的商业模式就是通过卖饮料来赚钱,快递公司就是通过送快递来赚钱,但互联网的产品和服务通常是免费的,如何盈利就成了一个难解之谜。以奇虎360为例,曾经我们电脑上的杀毒软件都是要付费的,后来360把杀毒软件做成免费应用,给安全行业带来了颠覆式的冲击。之后,通过免费而积累的海量用户为入口,360推出了浏览器,下载率还不低,可以获取不菲的广告收入。再下一步,通过开放给第三方应用,浏览器上一个游戏的按键就可以产生20亿的年产值。可以看到,从最初做软件到做互联网,到最后变成平台,360的商业模式在不断变化,最后的盈利部分也不再来自于传统的杀毒软件。

 

数字时代的另一个商业模式变化,是价值主张的变化,消费者需要的往往不是一个独立的产品,而是要一套整体解决方案。比如电动汽车,消费者不仅需要汽车,更需要一辆可以随时有足够的电,能在路上跑的汽车。因此车企不仅需要制造汽车,还要解决充电网络的问题,消费者才会更愿意为电动汽车买单。

 

但是一个企业很难独立提供完整的解决方案。于是数字时代企业价值交付方式也发生了变化:任何产品如果转为解决方案,企业需要与产品互补者合作。互补者的参与能让产品产生1+12的效果。比如苹果手机,如果没有各种APP在里面运转,它的价值小很多。

 

当我们看到一个企业的价值链从供应商、企业顾客增加到互补者等其它方面时,这其实已经构成一个生态系统。作为一个企业,需要营造自己的生态,培育自己的互补者。从这个角度讲,战略的合作,而不是竞争,在数字时代变得更为重要了。

 

从小米看数字时代的

企业竞争战略和实践


下面我们以小米公司为例,来详细讲述数字时代的商业模式。

 

价值主张


性价比 性价比是小米为消费者提供的第一个价值主张。小米的成功,离不开对大势的判断和把握。在对中国的市场进行分析之后,小米提出“蚂蚁市场”的概念,就是在很多领域,市场份额最大的企业也只有15%-30%的市场占有率,行业里缺大象,大多是小蚂蚁。而且这种蚂蚁市场最后导致的结果,是市场上有一两个产品品质很好,但是很贵,而大部分产品虽然便宜,但质量很差。总之,消费者很难买到既便宜又好用,即高性价比的东西。而中国经济的发展决定了消费者的需求必然要升级。

 

因此小米用搞计算机、做手机的思维和能力去改造插座、充电器这样的产品市场,包括按照最严格的标准生产、改良材料、设计优化等,让整个市场的产品品质得到提升。

 

参与感  按照马斯洛的需求层次划分,参与是在生理、安全等需求之上的,体现人们自我实现的一种需求。以小米的MIUI系统为例,它的团队成员不光有小米的工程师,还让粉丝们来参与内测和开发。小米以“just for fans” 作为slogan, 将参与感作为另一项重要的用户价值主张

 

价值交付


如何交付高性价比,具有参与感的产品?小米互联网七字诀在这里得到了深入体现:一是专注,小米称之为爆品策略,即做产品不会做很多系列和型号,往往会只做一款,使其成为爆品。这便是专注带来的规模效应,而且可以大幅降低成本。二是极致,以消费者为中心做极致的产品,材料、设计都要追求为品质、性能服务。三是口碑,在营销方面小米主要靠口碑,营造粉丝。同时它通过线上零售,降低营销和渠道成本。四是快速迭代,以高效率跑赢同行。

 

价值获取

小米创始人雷军曾经表示,他们的综合毛利率永远不会超过5%。小米手机的平均毛利率,远远低于苹果、三星等产品, 那么小米怎么挣钱?

 

小米生态链是2016年以后小米采取的一个新战略,从手机向周边产品扩展,到包含各种家电和日常生活用品。

 

小米生态链有其重要的战略逻辑:

第一,选品原则,不是任何产品都可以进入生态链,生态链产品要与小米手机的客户群体高度重合,需要满足80%的既有客户80%的需求。

第二,参股而非自营,最大化通过合作借力。

第三,高低搭配,一是高频产品和低频产品互配,比如消费者不会一年买很多次手机,因此小米生态圈中纳入了插座、牙刷等更换频率要远高于手机的高频消费产品。在高频和低频搭配下,小米零售店里会有更多客流,这是高频、低频组合来促进销售的方法。二是高毛利和低毛利形成组合。小米手机低毛利,但周边产品高毛利,综合毛利率使其价值获取成为可能。

 

不仅如此,这些周边产品还在营造一个新生态即IOT(Internet of Things,物联网)。从小米年报看,小米平台上连接了全球除去手机和电脑之外的3亿多部智能设备,其中600多万“米粉”级顾客有超过5台设备,米家APP活跃用户也超过4500万。小米通过生态链,为消费者提供了一套家居解决方案,其IOT平台的价值空间巨大。

 

小米报表显示:智能手机虽然是销售额最大的组成部分,但是它的毛利率只有7%,而IOT产品和互联网服务部分比例贡献虽然小,但是它们的回报率高,例如互联网服务的毛利率高达65%。通过生态链战略,小米实现了价值获取

 

最后简单总结,数字时代的企业战略要注意以下三个方面:

  • 第一,审时度势,抓住机遇。用新的视角重新审视竞争,以创新改变竞争格局

  • 第二,大道至简,用户为王。始终以客户的需求为核心,通过用数据驱动快速迭代形成产品。

  • 第三,扬长避短,守正出新。本质在于建立和挖掘自己的核心能力,发挥比较优势,通过营造生态创造新的价值。

 

整理:文展春 | 编辑:王志勤、王贤青



谢绚丽

北京大学国家发展研究院管理学副教授,兼任北京大学数字金融研究中心高级研究员。研究领域为企业创新创业、互联网转型、海外发展,公司治理等。




来源: mp.weixin.qq.com/s/?id=fb2d670edce7135df8ef3d736ce28fb5&source_url=https%3A%2F%2Fmp.weixin.qq.com%2Fs%2F7K-VHdPvbGdWl1Rv538k4A

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